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美团运营模式和盈利模式(美团外卖运营方法)

原标题:美团运营模式和盈利模式(美团外卖运营方法)

相信很多人小时候都幻想过:如果十三亿中国人每人给我一块钱,我不就成亿万富翁了?

虽然年少无知的我们不可能实现这个想法,但换成公司就不一样了。利用资本的力量,完全有可能把这个幻想化为现实。

比如中国最大的服务型电商美团,就是这么干的。

美团运营模式和盈利模式(美团外卖运营方法)万亿美团,聚沙成塔“BAT”的格局一去不复返,“ATM”的时代真的来了。

8月4日,截至收盘,美团股价上涨8.67%至218港元,单日市值增长1022亿港元,总市值达到12812.85亿港元,创上市以来历史新高。

如果不算即将上市的蚂蚁金服,那么美团已成为中国第三大的互联网公司,仅次于阿里与腾讯。从0到1.28万亿,美团只用了十年。

对于一路飙升的股价,创始人王兴的表现颇为淡定。他在饭否上说:“美团这家公司不是为了股价而存在的,我个人更不是。”

美团运营模式和盈利模式(美团外卖运营方法)

王兴或许没那么在乎美团的股价,但美团的股东和底下的员工肯定是在乎的,因为这直接关系到他们兜里的钱。更重要的是,股价走高代表了资本市场对美团前景的看好。

两年前美团上市前夕,高瓴资本创始人张磊说:“美团的业务扩张、开疆拓土,看似霸王枪法,大开大合,让人难以归类,无从对标。”饿了么囿于外卖,携程止于酒旅,像美团这样把本地生活服务做了个遍的企业着实少见。

当然,少见不代表靠谱,资本之所以青睐美团,更是因为看清了它背后的盈利模式——“抠”。它不像多数公司那样,先集中资源专攻一个用户群体,再“逐个击破”,而是一开始就尽可能地覆盖更多的人群,一点一点地“抠”出价值,聚沙成塔。

美团采取这种模式,就意味着前期投入巨大,且盈利周期长,刚到手的银子还未捂热就要花出去。但实际上,美团的回本速度已经很快了,这点看近几年的财报就能一目了然。

2017年,美团总营收339亿,净利润-29亿,GMV3572亿,交易用户3.095亿;

2018年,美团总营收652亿,净利润-85亿,GMV5156亿;交易用户4.004亿;

2019年,美团总营收975亿,净利润27亿,GMV6821亿;交易用户4.505亿。

从中可以看出,美团的营收以每年300多亿的速度稳定增长,去年也实现了整体的盈利,这还是业务扩张前提下结果。实践是检验真理的唯一标准,出色的数据让投资人对美团的盈利模式充满信心。

那么,美团究竟是如何做到这一切的呢?接下来我们以美团的核心外卖业务为例,讲一讲它是怎么“向每个中国人收一块钱”的。

美团运营模式和盈利模式(美团外卖运营方法)向每个商家收一块钱 射人先射马,擒贼先擒王。想要覆盖更多的用户,就先要拉拢更多的商家。

2013年,美团“二把手”王慧文打出“让上网的商家先富起来”的口号,开始推出互联网外卖业务。

刚从“千团大战”中浴血而出的王慧文很清楚,在初创阶段,地推才是性价比最高、效果最好的推广方式。没有地铁站的大屏广告,没有网剧网综的片头广告,只有一个个业务员找餐饮店主谈合作,晓之以理,诉之以利,硬是把一家家餐厅谈下来了。

那一年,尚处于移动互联网早期,线上订餐+线下配送的模式远未普及,餐饮业一般自己招人送餐,订餐也全靠电话。为了给商家们一个选择美团的理由,只能主动给他们补贴。

接下来的两年,美团迅速跑马圈地,平均1.5天开拓一个城市,逐渐成为全国第二大线上外卖平台。这两年也是商家们最开心的时期,不仅订单源源不断,还能得到平台的补贴。这哪是“向每个商家收一块钱”,分明是“向每个商家发一块钱”!

但他们的好日子很快到头了。2016年初,美团的商家佣金一举从5%提升到12%,令商家叫苦不迭。

之所以佣金骤然提升,一因为自2015下半年开始没有接盘的资方进入,二是2016年1月的F轮融资中,为了获得33亿美元的“救命稻草”,美团不惜与投资方签订了对赌协议:美团必须在两年内IPO,且融资后估值超过200亿美元的IPO才有效。

虽然美团后来顺利上市,但上调的佣金并没有因此下降,甚至进一步提升。如今美团的佣金幅度依然高达20%~25%,相当于每卖出一份20块的外卖就要给美团4块钱,除去成本利润不到3元,商家累死累活还没有美团抽成赚的多。

美团运营模式和盈利模式(美团外卖运营方法)

看到这你可能会奇怪,美团都这么狠了,为什么还有那么多商家不离不弃呢?

首先,更换平台本身就有一定的成本,也伴随着一定的风险。

如今的外卖行业同质化已十分严重,绝大多数餐厅在半径2公里的范围内找到替代品,因此用户会更倾向于找一家差不多的店,而不是跟着店家迁移平台。更何况饿了么的待遇也好不到哪里去,并不足以令多数美团商家心动。

其次,商业的竞争日益激烈,不做线上盈利空间只会更小。

要知道美团不仅仅是外卖平台,更是广告平台,不做线上等于少了一个引流渠道。而且今年突然而来的疫情,也令商家们意识到了线上渠道的重要性,毕竟这是一条后路,即使不赚钱也要坚持做下去。

最重要是,选择美团的,本就是一些名气不大、依赖平台流量的店家。

那些门庭若市的店家根本不需要美团的流量,线下的自然客流就能赚得盆满钵满。选择美团的,多是自身竞争力不足,或是没有堂食条件的小店,甚至很多是从网上买半成品来加工的非现炒快餐,只能在线上才卖得出去。

多种因素的共同作用下,美团占据了6成以上的中国外卖市场。而拿下商家,仅仅只是美团万亿帝国进军的第一步。

美团运营模式和盈利模式(美团外卖运营方法)向每个骑手收一块钱 对于任何一家企业来说,想盈利无非两条路:开源与节流,即增加收入和降低成本。像外卖这样的劳动密集型行业,最大的成本无疑来自于人工。

今年4月美团曾透露,其佣金收入的80%都用来支付骑手工资了。美团有多少骑手呢?据美团最新发布的《2019年度企业社会责任报告》显示,2019年通过美团获得收入的骑手总数达到399万人。即使以核心骑手100万人、每人每年5万元工资来算,一年也要支付500亿。而美团外卖2019年的营收为548亿元,如此看来其所言非虚。

所以,不把用工成本降下来,美团外卖就难以盈利。但定薪酬是门技术活,给多了公司要亏本,给少了调动不起员工的积极性,这也是广大企业面临的问题。

那美团是如何解决的呢?答案是:明面上工资很多,实际上到手有限;能者多劳,多劳多得。

美团运营模式和盈利模式(美团外卖运营方法)

美团外卖的骑手分两种:美团专送和美团众包。

美团专送相当于是全职员工,有底薪,有保险,有统一制服,有专人指导的入职培训,有固定上班时间,由专人领导,所以也会开早会什么的。他们的订单完全由系统派发,无论远近价格都一样,根据单量来计算提成,按月结算。

美团众包相当于是兼职、散工,没有底薪,没有保险,随便怎么穿,只有机器的简单培训,上班时间自由,想干就干,不想干就不干,也不受上级管制。他们的订单需要主动去抢,但会根据距离远近计算价格,工资结算更为灵活,随时可以提现。

美团这样分类的好处是把不同工作态度的员工加以区分,那些积极性不高,只想找份稳定工作的人可以去做专送;那些不怕辛苦、只想多赚钱的人和空闲时间多、想赚外快的人可以去做众包。自由选择,各取所需。

当然,只靠这样还不足以把成本降下来,因此还要从奖惩机制上下手。

美团对派送超时的骑手是有惩罚的,力度视加盟站和超时程度具体情况而定,一般在10-50元范围内,如果有顾客投诉还有额外处罚,100-200都有可能。

如果一个普通骑手每个月都不犯错,那么他的收入一定相当可观,但实际操作起来几乎不可能做到。外卖员属于服务业,是要和人打交道的,难免会遇到不通人情的、无理取闹的顾客,随手一个差评绩效就有影响。

更何况,送外卖途中的不可控因素太多,且不说交通事故,光是下雨就影响配送速度,一个打滑可能就把顾客的汤弄撒了。而且有的超时是店家出餐慢导致的,最后还是要算在骑手头上。一来二去,每个月总要被扣不少钱。

此外,美团骑手的电动车、保温箱、工服都是要他们自己买的,这又是一笔固定的支出。

即使制度如此苛刻,每年还是有成千上万的人涌入这个行业,美团永远不缺劳动力。原因很简单,外卖员的门槛还是太低了,你不做自然有别人做,骑手没有议价权。

总而言之,虽然看上去美团用工成本很高,但实际上骑手带来的收益是要远高于他们拿到的工资的。对于美团而言,省到就是赚到,“向每个骑手收一块钱”的目的算是达到了。

美团运营模式和盈利模式(美团外卖运营方法)向每个用户收一块钱 正所谓羊毛出在羊身上,不管商家、平台、骑手之间如何博弈,最后还是要由用户买单。

在美团外卖成立之初,是想尽办法讨好用户,什么满减、新用户立减、活动优惠……一长串项目减下来,经常花几块钱就能吃一顿外卖。笔者记忆中,甚至有一块钱买到原价20元外卖的离奇经历。

美团当时敢下血本,一是因为手头确实有点钱,二是因为自身比饿了么入局晚,作为后来者必须花更多的成本才能追上前者。

美团运营模式和盈利模式(美团外卖运营方法)

2014年9月,大学开学,美团进军校园市场。当时美团的优惠是新用户立减3元,而饿了么的优惠则新老用户均减3元,打着打着美团觉得饿了么订单优势大,扛不住,也阶段性调整成新老用户立减3元。

开了这个头,就收不住了。看到美团效仿,饿了么随即改成立减4元,美团外卖跟进,改成4.5元,饿了么改成5元……像拍卖一样,不停加大优惠力度。

校园商家有限,多的五六十家,少的十来家,配送能力也有限,如果商家一天只能提供40份外卖,一个平台占了35份,商家就敷衍量少的另一个平台。用户用多了,发现你订单量少,体验差,就会放弃。所以,价格战不得不打,这一打就是一年,从大学校园打到大街小巷。

后来,美团渐渐觉得这么烧钱不是个办法,便尝试逐渐减少优惠。试了一段时间发现减少用户带来的损失,要远小于原本补贴带来的成本。而对手饿了么也发现了这个现象,就跟着减少优惠活动,于是慢慢地价格又回到最初的起点。

然而,价格虽然上涨了,用户依旧离不开外卖平台。人都是有惰性的,一旦习惯了便利的生活,就不想再回去了。就像用惯了流畅的4G网的人,不会为了省几十块钱回到3G时代一样,点外卖已经成了固定的生活方式。而且,随着平台在市场的深入,已经鲜有卖家提供自主配送了,即使想绕开外卖平台点也找不到路子。

此外,为了留住部分对价格敏感的用户,美团也推出了一些没那么容易得到的补贴活动。比如分享好友、做任务领红包之类。再加上美团会员的种种优惠,核心用户也基本留住了。

尽最大能力出让利润,吸纳尽可能多的用户,这就是美团的核心打法。

美团运营模式和盈利模式(美团外卖运营方法)向每个中国人收一块钱美团创始人王兴曾提出著名的“无边界”理论,并付诸了实践,具体来说就是不断跨界,拓展新的业务。

2015年,美团网与大众点评合并,改名美团点评,开始了它的跨界之路。

在接下来的五年中,美团推出了美团打车、美团单车(收购摩拜单车)、美团电单车、美团买菜、菜大全(原美团闪购)、美团充电宝、快驴、美团金融等多种业务。基本上与本地生活相关的,都在美团的服务范围之内。

在笔者看来,美团开展如此多的业务,其目的还是扩展用户群。你可以不再我这点外卖,你总要买菜吧?总要出行吧?只要我的APP够多,总有一款是你需要的。只要下了APP,就有了流量入口,剩下的就好说了,最终总能达到“向每个中国人收一块钱”的目的。

其实,美团的打法并不算新颖,那两个排名在它之前的互联网公司就大同小异的思路,只不过比它更加高明。

腾讯采用的是以社交为核心的打法,一个QQ打天下。前期无脑推广QQ,等全国网民人手一个时,再往里塞东西,用庞大的用户群碾压对手。一个QQ不够,那就再来个微信,把不用QQ的群体也收入囊中。腾讯社交的铜墙铁壁,至今无人能破。

阿里则采用的是另一个维度的打法。奠定阿里胜局的一子不是淘宝,而是支付宝。淘宝作为一个单纯的电商平台是可替代的,但支付宝的信用体系一旦建立便难以替代,这也是为什么单把蚂蚁金服拎出来就能估值2000亿美元。

与它们相比,美团“以量取胜”的方法虽然笨了点,但也不失为一条可行之路,至少目前在服务型电商领域,它已经做到了第一;十亿消费者,已然纳入一半。

我们普通人无法得到全国人民的一块钱,根本原因是缺一个理由——我与你非亲非故,凭什么要给你一块钱?而美团已然拥有了一个合理的理由:我提供服务,你给我一块钱作为“小费”。

美团八周年的内部演讲上,王兴说:“我们相信商品的电子商务和服务的电子商务最终规模是差不多,它的最后规模都是上万亿,我们面临同一个目标,要去做本地电子商务。”

不做零售,不做社交,就做服务。美团的盈利之道很清晰:把十三亿中国人服务好,再向每个人收“小费”。小费再小,乘以13亿都是一个不容忽视的数字。

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