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什么叫国企参股公司(参股公司管理办法)

国企如何对参股企业进行管理,看起来似乎简单,但是你深究下去,你会发现这个问题覆盖的面很大、涉及到的点非常之多,起码涉及到公司战略、法人治理、集团管控、董事会、监事会建设、投资管理等等相当多的点。

国企对外投资,根据股权比例,如果是相对控股34%以上的股权,这个好说,你直接控制董事会,很多事情你可以自己做主,如何控制应该是比较好说的;但是参股的情况就不一样了,你在董事会也不是多数席位,董事长也不是你指定的,你在企业经营管理中的话语权非常弱,这个时候,你如何来影响或者管理参股的企业?

那有人说,对外投资,不控股我就不投资,不就行了吗?还搞什么参股呢。实际上呢,国企在实际运行中,对外参股的情况,几乎是很常见的或者说是不可避免的。

哪些原因容易导致,国企参股的情况出现呢?我们说几个比较常见的。

第一个,政府指令性投资形成的参股股权。当地政府为了推动某一产业的发展、招商需要或者某个关系社会民生的项目,就可能要求某个政府平台进行参股投资。

第二个,国企改制时保留的参股股权。国企实行公司化改革时,原国有企业将国有资产作价入股,国有资产的持有方如达不到控股比例则形成参股股权。此外,国有企业在特殊时期形成的厂办大集体企业、“三供一业”等企业的改制中,为保障剥离、改制企业的发展,保留了部分股权,形成参股投资。

第三个,政府资金拨改投形成的参股股权。在上下两级政府共建的项目中,经常出现的情况是下级政府出资为主,上级政府配套资金如果不能以拨款的形式出现,经营会拨改投,就是拨款改成投资,政府投资在操作层面一般会制定某个政府下属国企进行落实,这个操作完事之后,上级政府的那笔投资,其实就是参股。

第四个,就是国企自主投资的项目。这个就不说了,范围就广了。

国企参股企业的有效管理,其实这个事情一直没有什么很好的办法。究其原因,如果你扒开这个问题仔细研究一番,你会发现这是一个系统工程,不是哪个单点你做好就完事了。

比如说,从参股投资一开始,如果项目投资不是你这个企业说了算,项目质量你是无法把控的,即便是国企自主投资的项目,哪如何选项目,首先考验的是该国企的投资选标的的能力;

接下来,就是你在该公司的权利和义务,你如何参与公司管理,作为小股东,你如何维护自身的权益;你如何退出?如果需要派出董事、监事或者其他高级管理人员,你的派出人员能力和素质怎么样,能否胜任工作?等等,这些都是问题。哪一个环节出问题,就会导致对参股企业的股权难以形成理想的汇报。

实际操作中,国企参股投资的问题表现还有很多,我总结就是三个“难”字

第一,难以引起足够的重视。很多国企的投资,如果是参股,持股比较少,如果再不并表,这个时候国企的高层一般很难对参股的股权管理有足够的重视。大家都知道,为什么很多文件写总结第一项都会谈“领导重视不重视”这个话题,看起来是个空话,其实只要你在体制内干过你就知道,重视不重视直接代表了资源的倾斜程度。相当于一颗小树,要想长得好需要有阳光,重视你,你就有阳光,你就有可能长成大树;不重视呢,在一个完全背阴的环境下生存,长不大或者成为了歪脖子树也很正常。

第二个,难以有效管理。为什么这么说呢?参股嘛,你无法直接控制董事会,经营层又是董事会选聘的,对董事会负责;甚至你连专职的人员都没有往企业派驻,你如何获取第一手的企业经营信息?偶尔开开会也是走走过场,你说这种情况下,作为国企你对参股企业,如何形成有效管理?你说我派了财务副总过去任职,第一手信息我能掌握,即便是这样,你在决策层面,任然是少数派,所以难以有效管理这也是个常态。

第三个,难以及时退出。我们都知道,根据公司法,股东退出需要其他股东在程序上的配合,而且这里面又涉及一个国有股东的退出,这里面涉及到了国有资产保值增值情况的评估、审计,需要的程序比较多、耗时比较长,需要付出一定的时间和财务成本。但是还有一种情况,就是有些国企参股的股权,仅仅有账面价值,实际没啥价值,这个时候你退出根本没有意义。

那么,面对国企参股企业的“三难”现状,怎么办呢,手里的牌面就这些,这把牌还得继续,怎么打呢?

我有几个小的建议:

第一,用机制来保障权利。国企对于参股的企业,一定要选择那些治理相对规范,或者说,作为小股东,你要积极推行相对健全的内部管理。比如,大家之前容易忽视的公司章程,小股东的很多权利义务、如何退出,都要在公司章程里表述清楚;三会一层到底哪一层决策哪些事项,要有非常明确的责权利划分。

第二个,用人才来保障效率。外派的这些董事、监事、高管,一定得具备相应的管理经验或者能力,把一个完全不懂企业的人派到参股企业去,起不到什么作用。一定要选派哪些有一定企业经营管理经验或者对于行业很熟悉的人,到参股企业担任董监高。就像新加坡经发局的招商其实有个很好的点,他的招商团队称为专业招商,我觉得一点问题没有,比如,他要招人工智能这个领域的企业,他的这个招商团队组成,必须是对人工智能非常懂的业内人士组成这个队伍,他现有人员没有懂得没有问题,他去社会招聘,去招哪些业内人士组成这个招商小组,大家想想,这个小组出台的关于人工智能的招商方案,一定是非常了解客户需求,他们做的方案才有可能有很好的效果。国企参股企业派出的董监高,也是这个道理,不一定非的是本企业的高管,完全可以市场化选聘这方面的人才,而且,外派的董监高,他的薪酬,直接和他去的那个企业经营效益挂钩,他要接受系统的考核。这就是我讲的第二点,用人才来保障效率。

第三个,用模型来决定取舍。什么模型呢?国企参股,本质上是个投资问题,你投资总得有个投资模型吧,简单说,你投哪个行业、什么规模、什么样的盈利状况、什么样的管理水平、哪个点你选择进入、哪个点你必须退出。作为投资,你起码要有这个东西吧。没有这个,你说你投哪个、投不投、啥时候退,都是挠头的问题。

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