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房地产运营指标(房地产开发指标)

房地产运营指标(房地产开发指标)

图自美剧《西部世界》

在地产行业做过较长一段时间的人,很难再转到其它行业。真实原因并不像外界很多人想象那么简单:地产的钱容易赚。而是因为他们会难以适应别的行业的工作方式,地产行业有一股强大的洗脑能力,让他们逐渐改变自己,只剩下唯一一个目标。

01

莹莹从一所知名高校刚毕业,就进入一家口碑不错的TOP20房企工作,在之后长达三年的就业历程中,这家企业给莹莹留下一个鲜明的印象:每个人都像是一颗螺丝钉。

她入职第一天,就有人直接丢给她一个工作任务,然后告诉她推进流程,并叮嘱必须按照规划的节点完成——她的新员工生涯没有任何入职培训、寒暄,也没有新人介绍,没有任何适应和过度,自己就像是一个齿轮,“咔吧”咬住、运转。

之后的日子里,她发现所有工作的推进都是这种方式,一个清晰的目标,一连串12345持续下去的节点和流程,工作没有太大的自由度,最重要的是执行力。你可以发挥自己的才能,但需要把100分的效果变成120分,而不是改变这个程式。

莹莹每个节点的工作目标,只是这家企业中不起眼的一个,她和她的同事数万人,以及成倍数量的支线目标最终汇聚向一个方向:销售业绩。

一切为营销服务。过去十年中,这家企业从百亿量级,增长到2000亿量级,都“得益于”整个公司系统为销售、交付服务,每个人必须时刻带着目标感和方向感,不允许脱轨,要使命必达。

如果一个人“掉队”了,他会成为团队的“累赘”和耻辱。

这种感受在案场的营销队伍中表现更为明显,在富丽堂皇、讲究人情味的示范区后面,工作办公室内经常贴着“荣耻榜”,售楼员会被有意分成不同的组,每个组的销售数据被贴在墙上,第一名享受极大的荣誉和奖金,最后一名所做的工作就成为陪衬,奖金的数量也会和付出不成正比。

卖出房子最多的人,被称为“销冠”,能够享受最高的荣誉和最多的钱,这种差别有时候就像奥运会中的第一名和第二名一样。

某个项目甚至在项目旁边划出了“销冠专用车位”,来提升这种荣誉感。

“卖最多的房子”——这才是多数房企的企业文化和价值观,写出来挂在墙上的那些往往不会被严格执行,或者仅仅停留在集团总部。

莹莹说,“我们只要结果。”

显然,“让生活更美好”这类话语并不是开发商能够写进系统基因里的“结果”。

小然选择了离开,因为她认为地产发展超过三十年,除了更正规一些,营销概念变多了,项目包装变了,地产的逻辑并没有变,“干的事没有变”,这套系统也没有变,所有人都在想着卖更多的房子,拿更多的钱,并让系统中所有人为此服务,“互联网化”、ERP、合伙人制度都是在加固这个系统,而不是改变它。

02

莹莹觉得外界人认为地产很土,就是因为在这套体系内,你不需要优雅,不需要充分的探索和讨论,简单直接、目标明确就行。所有人都在被效率追着跑。

10年前,万科奉行“5986”原则,即拿地后5个月之内动工、9个月开盘销售、开盘第一个月售出80%的房子、产品中有60%是住宅。在那个阶段,万科被行业认为是标准化开发和滚动的标杆,不断被人学习。

但现在,这个节点已经被碧桂园提速,行业标杆变成了“456”,拿地4个月开盘,5个月资金回笼,6个月资金再周转。

碧桂园成为了新的学习对象。

在行业大提速下,所有人都在追求“快”。如果售楼员在你身上感受不到强烈的购房意向,他们对你的态度就会快速“冷却”,不再主动维护你。

在高周转、快速去化的要求下,他们会找供应商来进行电话“扫客”,在最大范围内筛选意向客户。这些“电话人”一天需要打数百个电话,当你说出“不感兴趣”四个字之后,他们多数人会不等你的下一句,就直接挂掉电话。

在案场,一个售楼员的基本素养就是要从人流中一眼判断出哪个是最有可能买房的客户,哪个是不需要浪费时间的,就像从马路上的车流中一眼看出哪个是新手司机一样。

售楼员的这种“特质”,也让他们带上了独特的气质。总有人问:为什么穿的衣服差别不大,中介、售楼员的气质和金融民工的气质差别那么大?也许,是地产系统的职业要求造车的,售楼员时刻都在寻找商机、判断哪个是潜在客户,他们从不像金融人那样从容。

和售楼员聊天,如果你发现他说了很多话,又像什么都没说,但所有话都是在“撩动”你买房的情绪,他一定是一个老销售。

这个系统会改变人,把效率、成交、钱变成你世界中最重要的东西。

03

地产系统是一个庞大的体系,只靠房企内部的高效运转还没有办法完全达到它们“一切为销售服务”的目标,所以地产乙方也被他们纳入进来。

如果一家企业有足够的钱,他们就会把钱砸向最好的乙方、最全的媒介,然后以甲方的身份让后者做出声势最大的策划、最靓的宣传。

如果一家企业比较拮据,策划、媒介这些对接乙方最多的部门就会被率先拿来示范“成本是如何节省的”。这时候,这些部门的员工就会被推到刀刃上,他们需要依靠个人关系去乙方“刷脸”,不断在群里“丢红包,求转发”。

在一些企业,发红包的钱也是房企员工个人出的,因为这是他的“本职工作”,而老板“只要效果”。

但因为太注重“结果”和“效果”,一些项目会被“效果好”的渠道绑架,这是地产人的无奈,他们离不开这些有效的渠道,因为头上时刻顶着KPI,他们要在不到半年的时间内完成从拿地到销售的所有流程,没有时间去调整。

即使碰到了今年最大的疫情,一些项目因为“天灾”没有完成去年底规定的进度,也会被扣或者没有奖金。

系统定好的节点不会改变。

地产企业或许不是最狼性的领域,但一定是最标榜狼性的地方。一只狼不允许犯下“错误”,不允许掉队。

04

在房企工作的那段时间,莹莹总是在加班,因为老板经常在晚上10点钟拉会议。特别是在有项目开盘的日子里,白天所有人都在为案场销售服务,晚上才能坐下来盘点一天的成果。

为了“激发”员工的最大潜力,有的企业向互联网创业企业学习了“合伙人制度”,这个制度的核心内容是:跟投。员工和公司一起投资项目,等到项目卖完了再进行分红。

把公司的项目变成个人直接参股的项目,并设置节奏更快的销售去化节点,所有人为了分更多的钱,或者拿回自己的钱,都会拼命工作,甚至全员变成售楼员。

以销售狼性著称的某头部房企员工表示,公司从2019年11月、12月份以来,要求非营销线员工每个人都必须卖出一套房子,今年2月开始,指标上升到每个人卖出两套,但大多数人都不达标。

在项目上,如果连续数次不达标,他们就会大概率被“换掉”。

如果你的朋友,他并不是地产销售,但有一天问你“买房吗?”请你对他好一点,因为他被“系统化”了。

为了让员工更好地被“系统化”,一些标准化程度高的企业喜欢用校招生,因为他们没有见过“外面的世界”,没有成型的自我认知体系,更容易被打磨成系统需要的人。

这些校招生会被给予很多荣誉,以增加他们对地产企业系统的认同感,比如万科的“新动力”,来自全国名牌高校的学生被层层选拔,符合企业要求的人被筛选出来,还能获得和公司最高层领导吃饭、爬山、做任务的机会,然后会被轮岗、安插到重要岗位,贯彻从总部得到的“知识”,把其他人变成一样的人,或者有一样目标的人。

最后,这个系统可以持续不停地运转,不会因为任何一个人的离开而有丝毫影响。

05

今年上半年,地产公司又出现高管离职潮,地产百强中就有十几名营销高管离职。某个业绩不理想的公司,一年内已经换了几任营销总。

但地产人的下一站大概率是另一家公司,他从一个系统跳到另一个系统,还是一个地产人,原先头上的顶着的数字变成另一组,你还得独自摸索着走路,完成新的KPI。

在地产系统里,地产人没有下一站,他们必须不停地跑,不停地跑,一旦停了,可能意味着你被抛弃了。

只有那些放弃追求速度的中小房企才可能是“安逸”的,但同时他们也会被认为是在地产大行业中被边缘化的,就像滔滔河水中被沉淀到了河岸边的沙子一样,失去了乘波奔腾的机会。

别克制,「赞」「在看」就完事了

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