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让我们乘风破浪扬帆远航(乘风破浪正远航的意思)

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内容这门生意一直被描述为“在理性和感性之间”,芒果TV的内容优势能否持续?在新的圈子里,格局之争远未终结。

不久前,王兴在饭否上发了一则消息:“阿里放弃大文娱已经是一件可以开始倒计时的事了。”最近几年阿里大文娱烧光了百亿现金,轮替了十位核心高管,结果曾兼并土豆、打垮酷6的优酷如今在阿里治下已有些掉队。

爱奇艺的日子也不好过。自2015年至2019年,爱奇艺保持亏损且越亏越多的状态,连续5年的净亏损额为25.75亿元、30.74亿元、37.369亿元、91亿元以及102.8亿元。“中国奈飞”的故事不好讲。

财大气粗的腾讯视频也迟迟未盈利,2019年亏损接近 30亿元,同为烧钱大户。

在“爱优腾”第一梯队之外,老四却有点显露锋芒——芒果TV的母公司芒果超媒连续3年盈利,2019年净利润为11亿元,成为“不赚钱”的赛道里唯一一家赚钱的公司。

尤其是今年6月,爆款自制综艺《乘风破浪的姐姐》在芒果TV开播,当即炸开了审美疲劳的娱乐市场,芒果超媒直奔涨停,杀入千亿市值俱乐部。

芒果TV“破圈”背后,站的是近30年“不破不立”的湖南广电和由它衍生的芒果帝国。而芒果TV的可贵之处在于其并未沉迷于体制内的资源禀赋,也并未追逐互联网的商业逻辑,而是一边坐拥“电视湘军”的生态赋能,将优势最大化;一边借力打力,推动互联网化的机制创新,夯实自己的内容“建制”。

如今,《乘风破浪的姐姐》让更多人意识到,曾被视为传统电视台“备胎”的芒果TV已经升级换道,迭代成“爱优腾”的搅局者。但是内容这门生意一直被描述为“在理性和感性之间”,芒果TV的内容优势能否持续?在新的圈子里,格局之争远未终结。

01资源禀赋:“马栏山基因”

圈内流传一句话:美有好莱坞,韩有忠武路;北有百子湾,南有马栏山。

马栏山正是湖南广电的大本营。湖南卫视在这里异军突起,衍生而出的芒果TV自然拥有“马栏山基因”。

远见和执行力是“马栏山基因”的重要编码序列。最初,芒果TV是湖南广电出于形势预判与防御策略推出的互联网产品,但直到2014年仍不温不火,用户规模有限。

很快,破局的“天时”出现了。2014年8月,中央全面深化改革领导小组审议通过了《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》,媒体融合上升为国家战略。随后,湖南广电管理层召开了一场持续四天的闭门会议,定了23条原则性意见,提出打造“湖南卫视+芒果TV”双平台。芒果TV被放到与湖南卫视等同的战略位置。

“牺牲掉眼前利益,砸锅卖铁也要布局新媒体,这样的决策在2014年带有一定的冒险性,但湖南广电愿意赌一个未来。”湖南广播电视台党委书记、总编辑、芒果超媒董事长张华立曾回忆。

彼时,省级卫视一线阵营的湖南卫视、江苏卫视、东方卫视和浙江卫视凭借王牌节目各立山头;而新玩家优酷、爱奇艺、腾讯以及搜狐视频,正加码烧钱扩张,打得不亦乐乎。

湖南广电高层前瞻性地看到了电视线性传播的局限性,下定决心要发展芒果TV。2014年,湖南卫视将旗下自制节目的网络版权收回,将独家内容以“合理低价”卖给芒果TV,开启独播战略。效果立竿见影,比如《我是歌手3》上线后,芒果TV在App Store免费排行榜的排名一度冲到首位。

湖南卫视的人对芒果TV并非没有意见,但湖南广电的领导层有魄力,一把手亲自抓新媒体。内部曾有高管将芒果TV比作“柯达胶卷的数码部”——如果柯达顺应趋势发展数码相机,或许就不会走向破产。

作为湖南广电的先锋部队,芒果TV得到了湖南卫视的人才、内容和受众资源。而在以内容定胜负的长视频领域,这些资源意味着起手便赢了半子。

特别是在用户红利逐渐达到瓶颈的当下,优质内容及其制作方拥有极大的议价权。近五年“爱优腾”的主要竞争方式便是连绵不断的版权大战,各家均不惜砸下重金搜罗作品,陷入“成本黑洞”。

2019年,爱奇艺的内容成本为220亿元,腾讯整体版权支出则达到772亿。相比之下,芒果超媒同期的新媒体互动娱乐内容制作成本为28.56亿元。

按照国际权威评级机构晨星公司合伙人帕特·多尔西的护城河理论,成本优势使企业拥有更高的毛利率,尤其在开打价格战的时候,能把竞争对手拖到亏损而自己依旧保持盈利,属于一种典型的护城河壁垒。

他同时提出了建立成本优势的四种方法:

一是流程优化,提升效率,比如福特建立生产线;

二是就近选址,比如曹德旺的福耀玻璃厂总是开在汽车整车厂附近;

三是利用资源,比如巴西拥有全球规模最大、成本最低的纸浆生产公司鹦鹉纸浆,因为用来生产纸浆的桉树在巴西生长得最快;

四是规模优势。

芒果TV吊打对手的内容成本优势便来自于利用资源和流程优化——前者使芒果TV采取“没有中间商,自己赚差价”的EASY模式;后者则指芒果生态的所有资源打通。以芒果TV的母公司芒果超媒为例,上市时便装入了5家公司的资产,分别是快乐阳光、芒果互娱、天娱传媒、芒果影视和芒果娱乐——从上游的艺人经纪及综艺、影视制作,到中游的内容运营分发,再到下游围绕芒果系内容IP的衍生开发,实现全产业链覆盖。

02内容胜负手:在理性和感性之间拿捏确定性

资源禀赋让芒果TV降低了对外购版权的依赖,但是内容造血能力是长视频公司的本命。迪士尼和奈飞的“决裂”便是前车之鉴。2019年,手握海量IP的迪士尼将内容播放权从奈飞收回,并正式上线自家的流媒体服务Disney +,与奈飞正面抗衡。好在后者早已下定决心通过自制内容优化生存条件。

行业特性决定了视频内容平台容易被“管道化”,用户不太关心平台本身,而是被平台上的内容牵着走。为了避免沦为播放工具而价值衰减,长视频公司往往向产业链上游整合,出于差异化、效率化、成本节约的考虑发力“自制”。

作为先锋部队,芒果TV没有一味沉迷于资源的温床,同时第一梯队的“爱优腾”又纠缠于版权大战,也为其留下了破局空间。芒果TV从2017年开始夯实自己的内容“建制”,反哺芒果系。

组织:有机进化的工作室制度

两次获得奥斯卡最佳编剧奖的威廉·戈德曼曾经说过,“无人知晓一切”这句话是了解好莱坞的关键。没有人可以预测一部电影会成为卖座大片还是会惨败而归,直到电影上映。

文娱行业本身充满了动荡与悬念。关键在于,什么机制能够导向稳定的内容出品质量和精准的市场把控力?

芒果TV的解决方案是从广电传统复杂的层级架构转向互联网公司的扁平架构,推出工作室制度,将内容生产者放在C位。这种组织模式更符合《连线》创始主编凯文·凯利提出的“流变”状态,即新生力量不断涌现,刻意保持一种永恒的失衡状态。

尤其是从2017年开始,芒果TV有意选拔和大力扶持年轻的制作团队,鼓励制作人优先指派35岁以下优秀导演担任总导演。

具体而言,一名制片人只要带过两个成熟项目,就可以申请成立工作室。工作室拥有经营自主权,在项目运作、人员编制、财务等方面保持独立。“我不指定他做什么项目类型,也不指定怎么去做,他自己提项目,资金多少、编制多少都自己定,我只要结果。”蔡怀军曾这样说,“只要能真正带来增长和利润,就算要500人的编制,我也给。”

正如凯文·凯利所进一步阐释的,一个“流变型”组织如果想要让其系统成为一个自发展和自进化的自组织,应还节点以最大的自由,让节点充满发展的无限可能性和节点间的差异性,并在节点间形成开放、非线性的联结机制,引入良性竞争机制。如此,系统将因达成“动态平衡”而更具有活力。

目前,芒果TV综艺节目制作团队已达20个;剧集方面,坚持自建工作室+外部战略工作室双管齐下的策略,自有影视制作团队12个,战略合作工作室25个。

为了激活内容创新,芒果TV设计了一套考核制度,将项目结果量化,奖金与之挂钩。东吴证券分析师介绍,每个工作室的7名核心成员可分享全工作室70%的项目价值奖。工作室申报的项目在全公司公开,奖金的计算方式也在全公司公开,每个项目都很清楚自己做到什么程度能拿多少钱:干得好,一年就能买车买房;干得不好,就拿基本工资。若做砸了两个项目,工作室就要被淘汰,每年保持10%的中层干部淘汰比例,刺激人才新陈代谢。

正是这种独立放权的内部赛马机制,催生出如《乘风破浪的姐姐》这样的现象级综艺,而这种“鲶鱼”则进一步搅动内部效率,使得内容制作团队的水平领先行业。

全球复杂网络研究权威拉斯洛·巴拉巴西说过,成功是可以自我繁殖的,并与成功次数成正比。长此以往,芒果TV的内容自制系统变得越来越“有机”,若干自由进化的小型系统组成一个成功的大型系统。要知道这种复杂的大型系统必须内部生长而非外部植入,这在一定程度上正是芒果TV的壁垒所在。

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策划:每一个内容IP都要解决一个社会焦点

6月12日,《乘风破浪的姐姐》开播上线仅9小时播放量便破亿,随后霸屏微博、朋友圈。忽如一夜,人人都在谈“姐姐”。

对于平台而言,爆款内容往往可遇不可求。但是对于在内容上游颇具野心的芒果系而言,爆款的规律有迹可循。

“爱优腾”的平台路线最早是以产品数量取胜,东方不亮西方亮,而“小而美”的芒果TV则追求内容研发成功率。

芒果TV节目中心副总经理、《姐姐》总制片人吴梦知此前给过一个大概率成为爆款的公式:爆品机会=技术/供应链创新×爆发品类×新流量。

谈起玩流量、炒话题,芒果系是“爱优腾”的前辈。2005年,湖南卫视推出中国第一档选秀节目《超级女声》时,效果堪称万人空巷,彼时优酷和土豆尚未合并,爱奇艺和腾讯视频甚至连第一行代码都未敲出。

《姐姐》则是这种基因的沿袭和迭代。按照芒果超媒总经理、芒果TV总裁蔡怀军的说法,爆款节目的背后是几十上百次的项目研讨会,以及基于全网的大数据分析。他解释,《姐姐》的主创团队洞察到了整个社会的年龄焦虑,分析了七八十个案子,才找到点。

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图源 | @乘风破浪的姐姐 新浪微博

《姐姐》成为爆款,也验证了芒果人做内容的一个准则:每一个内容IP都要解决一个社会焦点问题。在蔡怀军看来,《姐姐》受关注,关键在于它观照到“30+”女性困境这一社会热点,展现了女性的逆龄拼搏,传达出“年龄增长也代表人生增值”的价值观。

与此类似,《妻子的浪漫旅行》《女儿们的恋爱》引导年轻一代构建和谐家庭关系;《明星大侦探》《密室大逃脱》节目中选取的案件都立足现实,希望引发粉丝对诸如校园霸凌等社会现象的思考。

这种思路也符合吴梦知所说的爆发品类——在爆款品类上布局多款综艺,一是提高内容研发资源的利用率,二是前面提到的内部赛马机制。这种“裂变式创意法”可将已有的成功节目打造成IP矩阵,效果由“加”变为“乘”。同时,独立的内容团队累积制作同类节目的经验,既使得芒果TV在网综内容垂直化、主题化的道路上先行一步,也有利于资源共享降低边际成本。

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变现:多元的内容货币化能力

正如迪士尼所笃信的,内容是一门长线生意。芒果TV在内容层面的战斗力,不仅来自于内容生产力,也要归功于其多元化的内容变现能力。

“爱优腾”试图打造一个综合性的长视频平台,通过规模覆盖最大的观众面。但长视频领域内容为王,众口难调,几乎不可能实现赢家通吃。

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区别于“爱优腾”的大而全,芒果TV垂直聚焦于“青春、都市、女性”,而年轻都市女性正是内容消费主力。

以《姐姐》为例,有话题、有流量,就意味着有广告。据开源证券分析,乐观预计《姐姐》的广告收入或高达5.46亿元。

除了植入硬广等广告模式之外,芒果TV还试水姐姐们“直播卖货”;2019年推出的“大芒计划”如今也已升级到2.0版本,主打“KOL+IP”营销理念,旗下芒果学院网红训练营专门培养新生代KOL,试图盘活艺人带红节目、节目助推艺人直播带货的逻辑。

此外,长视频领域的会员服务普遍未触及用户“痛点”。大多数平台的会员服务意识不足,只是简单将会员等同于解锁资源,所以满意度不高。

芒果TV非常有“互联网思维”地将会员运营提升到战略高度,试图推动芒果TV与用户的的关系实现从“拌饭综艺”到“灵魂伴侣”的深层跨越。比如芒果TV连续三年在夏日举办青春芒果节,把来自全国各地的会员请到马栏山,让他们感受芒果生态的开放和热情。

这样的内容和福利“特供”既精准覆盖会员诉求,又让用户感受到会员的价值,有望助力芒果TV的有效会员规模实现突围。

03增量空间:内容的多场景延伸

理解商业模式的重要思路是把企业放到产业链角色中考虑。从电视时代到互联网时代,视频产业链并未发生变化:上游是内容、中游是渠道、下游是用户。

如今,下游网络长视频的用户渗透率自2016年起便稳定在75%左右。在高渗透率的情况下,增收的重点在于存量变现,提高付费率。

然而烧钱做内容的战略不可持续。从国内看,十年胶着,巨额版权,爱优腾的减亏意愿均很明显。比如爱奇艺尝试了超前点播、互动剧集等多种方式。从国外看,奈飞靠发债融资来支撑高额的内容投入,被认为是烧明天的钱取悦今天的会员,一旦边际收益无法覆盖新增的边际内容成本,便可能遭遇滑铁卢。奈飞寻找增量空间的方式是向海外扩张。

而芒果TV走的路线更像HBO——在有线电视更迭换代的趋势下,HBO不仅通过自制内容在移动端和Netflix等巨头正面硬刚,更试图在电视大屏端利用自身传统电视媒体的渠道优势打下更大的江山。芒果TV也同样如此,其内容变现的更大空间可能将来自多场景的延伸。

当下国内的“大屏”正在发力,IPTV(交互式网络电视)和OTT(互联网电视)已经显示出强势发展的潜力。根据奥维互娱的数据,我国2020年3月OTT的日均活跃终端大约为1亿台,已经达到全国有线电视户数的50%以上,预计OTT电视的使用户数不久将超越有线电视的用户数。

IPTV与OTT领域其实并没有显著的技术壁垒,牌照优势是决胜的关键。与“爱优腾”不同,芒果TV是视频平台行业里唯一同时持有IPTV与OTT牌照的市场主体。

相较于其他内容提供商需要与牌照方合作才能向消费者分发内容,芒果TV作为牌照方通过自制优质内容向上游渗透,在下游则与终端设备提供商华为等进行深度合作,构成完整的OTT TV业务链条,其在整个OTT TV发展大潮中的竞争优势不言而喻。

此外,2019年,中国移动已成为芒果超媒的第二大股东。作为国内第一大运营商,中国移动的用户数量超9.25亿,旗下咪咕平台拥有咪咕盒子、康佳电视等硬件终端,增强了芒果TV的渠道优势。这正是HBO的母公司时代华纳在2016年欣然接受电信运营巨头AT&T收购要约的重要原因之一。

对于电视时代的头部玩家芒果帝国而言,芒果TV是从旧周期迈入新周期的门票,使其可以重回主流谈判桌一决高下,而IPTV+OTT双牌照加持则是抢占未来家庭大屏的重要砝码。

但值得关注的是,当前的芒果TV仍然与“爱优腾”不在一个体量。

2019年,爱奇艺的全年营收为289.9亿元,是芒果超媒同期营收的2.3倍;会员收入为144.4亿元,是芒果TV会员收入的8.5倍;网络广告收入为82.7亿元,是芒果TV广告收入的2.5倍。

从付费会员数来看,芒果TV与头部平台的差距更大。2020年半年报显示,芒果TV的有效会员数达到2766万,同比增长84%,仍仅相当于“爱腾”的1/4。

差距意味着空间。“爱优腾”当下陷入一种尴尬境况,为了维持竞争力不得不持续投入,但投资回报率却越来越低。这对芒果TV而言意味着战略追赶机遇。如今,“爆款即变现”的优质内容已经帮助芒果TV完成冷启动,未来如何获得更大的用户基数?

在2020年度股东大会上,芒果超媒总经理蔡怀军表示,芒果TV已经在加速破圈,希望拓展男性会员、全年龄段会员。然而,法国诗人塞缪说过:“我的杯很小,但我以我的杯喝水。”曾经“小而美”的芒果TV如今想要换个大杯子,无疑将迎来新一轮考验。

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