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组织沟通的障碍及其克服(组织障碍有哪些)

科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年,随着个体意识的崛起,随着Z时代进入职场,随着黑天鹅事件不断并高频发生,组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态,请跟随最新栏目“未来组织”,共同探索和发现组织进化的方向和方法,打造面向未来的组织能力。

很多人认为野蛮成长期“做业务”是关键,“建组织”这样的事情等做大做稳之后再说。这种看法对吗?我不太同意。

首先,别以为只有你经历了野蛮成长,别人都过得是正常的、快乐的童年。

哪个成功的公司没经历过野蛮成长期?你可能说,我们行业不一样。与你同行业的也不只你一个公司。长期发展得好的公司,哪个不是在组织上有独到之处和先见之明?

其次,别以为过了野蛮成长期,你就有时间搞组织建设了。

你原来没时间搞组织,等你规模大了,你可能更没时间搞组织。忙完了这一阵,总是有下一阵子可以忙。而且,当你有了时间搞组织建设的时候,“组织”这个东西已经强大到你搞不懂、搞不动了。就像孩子都要上高三了,你再想起来去培养Ta的学习习惯,已经晚了。

组织沟通的障碍及其克服(组织障碍有哪些)

我党在野蛮成长的时候,也没忘组织建设。党对军队的绝对领导,发端于南昌起义,奠基于三湾改编,成型于古田会议。三湾改编发生于1927年,提出了“支部建在连上”的政治建军思想;古田会议发生于1929年,确立了思想建军、政治建军。没有这个关键的组织建设,我党会成功吗?再往后看,我党成功夺取政权之后,组织建设的难度降低了吗?到现在呢?所以说,组织工作是个长期持续的工作。

还有,别老怪资本。

资本的天性是贪婪、冷漠与短视。这个大家都知道。不过资本有一点好处,就是它对每个企业都是公平的。不可能出现它对你特贪婪和短视,而对别人特别温情和长远。用钱的时候你特爽,回过头来怨恨资本裹挟你只顾业务不做组织,是不是有点不太地道?或者你可能埋怨投资人给你关键的但错误的组织发展建议误导了你。在组织这个事情上,你去请教那些没有充分实业经验的投资人就是你的原则性、结构性错误。很多人去做投资不就是因为他们不擅长、不喜欢“组织”这种烂事吗?你还向他们求取组织真经?与投资人探讨点战略及业务模式的问题更靠谱点。

组织沟通的障碍及其克服(组织障碍有哪些)

如果你是商业模式+资本运作的天才,通过业务上的发展规避了组织上挑战,恭喜你,你可以高兴一阵了。不过我估计,与组织没有交融的商业模式,护城河也不会怎么深。被攻陷也是迟早的事,不是被竞争对手攻陷,就是被监管攻陷,甚至是被资本攻陷。当然了,如果你就想追求个轰轰烈烈,你也算成功了,聊天结束。还有,如果你只是想着赚一把之后就脱离实业去做投资,决定不投资于组织,我也就不多啰嗦了。

对于还在试图探索在野蛮成长期组织建设之道的企业家,我提出一些思考和建议供参考。这些思考和建议不求系统全面,但求启发思考。

组织的人数与组织的复杂度并没有必然的关系。

别用人数吓唬自己或者抬高自己。很多在人数上野蛮成长的公司,岗位数并没有迅速增加。比如,电销、地推、客服等岗位最容易堆积人数,但对组织管理难度的影响不大。还有,一般来说,可以迅速、大量增加人数的岗位,专业技术含量都不会太高。另外,人数很多,一个公司的基本的组织单元也很可能不多。比如,一个类连锁企业(不管是互联网的或者传统行业的),基本的组织单元就是一个门店以及由多个店组成的一个区域。

比人数的野蛮成长可怕得多的是,一个公司从来没有认真、深入地研究几个人数众多的典型岗位的特质要求、任务要求、价值观要求,更没有认真、深入、动态地研究一个组织单元的运作规律,然后就在那以野蛮成长为由原谅自己在组织建设上的各种不足。

真正的挑战在于中后台(含总部)那些百十来个岗位。但我敢说,绝大部分单业务公司中后台的关键岗位不会超过100个,尤其是在所谓的野蛮成长期。100来个岗位的组织都搞不定,换人换思想吧(包括换自己的思想)。

另外,敢于迅速大量增加人数的公司很多都是在提供着“非人命关天”的产品和服务,所以才敢“萝卜快了不洗泥”。

你要是造飞机的,你敢不经各种严格测试,就让客户去试坐,帮你完善业务模式?如果你是开餐馆的,一个食品安全事故就可能导致公司倒闭,你敢野蛮成长?有些产品及服务的性质大大降低了对组织严密度的要求,从而也降低了组织难度。人再多也就是乱点而已,不是生死问题。

野蛮成长期内还有另外一个有利条件,就是当时并不需要所有的组织系统都同时建。

就像一个胎儿的成长规律,在某段时间内是某几个系统的(比如神经系统)的重要成长期,而不是所有系统都需要同时、等比增长(比如胎儿的神经、呼吸、骨骼肌肉、泌尿、消化等系统不是同时等比增长的,都有一定的先后顺序和规律)。组织也是由若干组织系统构成的。虽然没有那么整齐划一的发展规律,但不同的组织系统确实可以有阶段性重点。选择对了,建立组织的工作也会事半功倍。

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与此相关,还得说一下,有些创始人兼CEO所说的“做业务”也有两种不同的做业务。一种就是纯粹为了增长数字的做业务。另外一种是边做业务边建立业务系统的做业务。如果是后者,在野蛮增长期只重视做业务的错误还没有那么大,因为建立“业务系统”也是建组织的一部分。

在野蛮成长期内建组织的另一个关键点是创始人兼CEO必须要动员组织里面的精英人群参与组织工作。

及早建立一个强大的人力资源部固然重要,但组织工作远远不仅是个人力资源部的工作。不懂组织以及排斥组织工作的人也没什么培养前途(技术天才类人员除外)。对骨干们既要求发展业务也要求发展组织,是个一举多得的事情。但这个方面的认识及决策必须由一把手来实现。甚至为此有些公司把人力资源部降维为人事行政部都是个可行的策略。这样一来,业务经理们没有指责和甩锅的对象,反而可以倒逼他们组织管理的责任及能力。

另外,建组织不仅是个重视不重视的问题,它背后还有更根本的世界观、价值观问题。

我观察到,很多创始人兼CEO以及他们的投资人的领导力审美是处于三国演义里曹操的水平的。曹操认为“夫英雄者,胸怀大志,腹有良谋,有包藏宇宙之机,吞吐天地之志者也。”这个流传很广的标准实际上是中国很多“奸雄”和“枭雄”的领导力审美。我得承认,秉承这种标准的人是很“聪明”的,他们谙熟了在中国目前这种社会环境下的“成功之道”。但这个标准我并不欣赏,因为我认为它缺了“敬天爱人”、“格物致知”这两条。在这种价值观指导下,“奸雄”和“枭雄”也会建立“组织”,但是我总觉得那种组织更像是“利益团伙”而不是组织。但我不欣赏又怎样?只能“敬而远之”而已。曹操还在那“冢中笑尔书生气”呢。

关于在野蛮成长期建组织,我再提最后一点,有点偏理念:拥抱张力,而不是要试图消灭张力。

“业务”和“组织”之间有着永恒的“张力”(tension)。组织和业务就像太极中的阴阳变换关系,组织问题会转化为业务问题,业务问题会转化为组织问题;组织方面做的好,会减少业务方面的压力;业务方面做得好,会减少组织方面的压力。

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更具体来说有两个张力:一个是“结果导向”与“注重过程”之间的张力;另一个是“从问题出发”与“以终为始”之间的张力。试图用“结果导向”去覆盖“注重过程”,初期很爽,但更大的问题很快就会涌现。同理,试图用“从问题出发”,“逢山开路,遇水搭桥”、“行动先于思考”、“摸着石头过河”的人才审美去排斥那些善于“以终为始”、“谋定而后动”、“讲究专业”的做事风格的人,初期也很爽,但是代价很快就得支付。在这两组张力关系中,“结果导向”和“从问题出发”是非常容易取胜的。在这两个维度上,创始人兼CEO必须实现平衡。这种平衡不是平庸的平衡,而是两极都很高的平衡。真正的高管、将才,都必须在这个两个维度上通过长期的修炼实现平衡。如果“结果导向”及“从问题出发”占了绝对上风,组织建设就很难开展,不管是在什么阶段。

创始人如果因为对组织问题缺乏敬畏以及心存侥幸,而失去对公司发展节奏的把控,那将是很令人可惜的。组织方面一旦出问题,创始人兼CEO就很容易对公司发展节奏失控。If you lose control, you lose。

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