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顶级HR心里都有一张人力资源战略地图

每个HR都希望能够用人力资源动作推动经营,而每个老板都期待一个经营结果,不管带来结果的是不是HR。HR们天然站在C位,但如果不能推动经营,就会沦为配角。穆胜博士为HR们带来的答案之一是“人力资源战略地图”。在2018年6月的第12届中外管理人力资本论坛上,穆胜博士发表了一个主题演讲,系统呈现了这一工具。小编在教师节里为各位带来经典回顾,enjoy~

核心观点

老板的需求从来没有变过,他们只要经营的结果。

老板认为组织能力是抵达经营结果的关键,但组织能力不应该成为解释成功与失败的万能公式,这种公式也无法指向有效的方法论。

组织能力应该是用人力资源效能来计量,这一指标是支撑战略,推动经营的支点。

人力资源战略地图让人力资源动作直接指向经营结果,让老板和HR的对话高度同频。

有个有意思的非正式调研数据可以和各位一起分享。

2013年以前,我在接触各类性质的企业(民企、国企、外企)时,都喜欢问对方老板一个问题:您对自己的“人力资源一把手”满意吗?请注意,这里的人力资源一把手指的是HRD、HRVP、CHO等在该企业里能够直接向老板汇报的人力资源分管领导。

我得到的回答里,95%以上都是满意的。道理很简单,企业管理最重要的两条线就是管人、管财,不是老板的人,当不了人力资源一把手。既然是老板的人,老板自然就是满意了。

2013年以后,我再次向老板们抛出同样的问题。此时,老板们的答案骤然180度转向,95%以上都对自己的人力资源一把手不满意。言辞激烈的老板甚至认为,是自己的人力资源一把手阻碍了企业的进步。

这太让人不解了,2013年究竟发生了什么,让老板们翻脸比翻书还快?事后,我不断回顾当时这些企业当时所处的环境,结果,我发现了一个引发变动的关键因素——互联网。

2013年正是互联网带来商业巨变的一年,由于互联网改变了信息结构,颠覆了商业的底层,用户需求变得千人千面、长尾分布、无限极致、快速迭代。这在客观上要求企业变得更轻、更快、更强,但传统的组织模式显然不能支持这种要求,HR们在这个底层逻辑之上做的选用育留也显得隔靴搔痒。

真相是,不是HR们退步了,而是老板们要求变高了,不是他们想变,而是环境逼得他们不得不变。他们不变,就将是时代的“炮灰”。

在这个时代,我怀疑老板和HR们从未相互了解,从未达成共识,他们之间一直有一道虚幻的“彩虹桥”。

老板到底要什么?

顶级HR心里都有一张人力资源战略地图

老板们到底要什么?很简单,他们的需求从来没有变过,他们只要经营的结果。而HR们能给什么?我们的传统武器叫做“选用育留”。以前,老板们仅仅要求HR维护好企业内部的秩序,让科层组织有条不紊地高效运行,而HR们正是专精于此。

可以说,双方的心理是有默契的。而现在,被环境逼急的老板们,希望HR能够推动经营,这是要HR们走出舒适区,是他们不擅长的。HR们对此抱怨颇多。

有一次,我在某企业内部亲历了这样一个场景:听着老板对于组织再造的前瞻设想,HRD一头雾水。

可能认为自己是老板的人,HRD有点“撒娇”意味地说:“老大,我水平有限,实在做不出您要的效果,要不您调我去干业务吧”。

当时,老板脸色有点不好看,HRD却为自己将了人家一军而沾沾自喜。

我了解这位HRD的想法,翻译一下几乎就是夫妻之间的对话:“你以前说过你负责赚钱养家,我负责貌美如花。你个负心汉,翻脸就不认人了。”

其实,这种撒娇是很幼稚的,听不懂老板要什么,不是自己坚守专业的光荣,而是不能与时俱进的耻辱。

现实是,老板和HR们并未重新达成心理默契,他们之间几乎是一道彩虹桥。老板着急:明明有桥,你就是不过来。HR们也着急:哪里有桥,那是你的YY(妄想)。言下之意,这座桥看得见,很炫目,但就是走不过去。

客观来说,HR们的抱怨有一定的道理,但回过头来,之所以出现这种“彩虹桥”,根源还是在他们自己。我们可以用一个形象的图形来比喻这个现象。

老板的需求好比“光照”,他们一直追求经营结果。而HR们好比“棱镜”,由于欠缺“体系化的工具”,不仅不能有效承接老板的上述需求,反而形成了扭曲,折射出五光十色的命令,让老板不断YY——“你为什么不去做……”

于是,HR跟着老板的屁股后面走,按照老板的若干指挥,每年运行十几个千奇百怪的项目,从传统的“人力资源规划”到新兴的“员工援助计划”,从创意类的“企业文化建设”到天马行空的“执行力建设”……

HR们累到“身体被掏空”,结果换来的却是老板千篇一律的回答——“还是没有达到我的要求”。“头疼医头、脚疼医脚”的工作方式,得到这样的结果是必然的。

事实上,如果人力资源管理真的如此简单,我们这类人也就没饭吃了。

顶级HR心里都有一张人力资源战略地图

作为HR,一顿乱忙之后,都会思考如下几个问题:“我们应该怎么办?我们最终向老板交付什么?”甚至,部分行业先锋HR也开始思考一个更加大胆的想法——“与其被动跟着老板的节奏走,我们能否引领老板的需求,回到自己的节奏?”

这是我在很多年前攻读第一个硕士学位时就开始思考的问题。事实上,这也不是新鲜的话题,业界总在提“战略性人力资源管理”,但落到行动上,太多HR们做的仅仅是“人力资源管理”,甚至是“人事管理”。

HR们嘴上喊口号,身体很诚实,大多数人从来都没有想过要去探寻答案,直到老板们被“逼急了”。

不仅HR们说不清楚自己要向老板交付什么,老板们也自己清楚吗?我看未必。

我长期辅导的一个企业,最初合作时,老板对企业人力资源体系不满,向我提出要求:“穆老师,您能否帮助我的企业提升组织能力?”

我问:“请您解释一下组织能力。”

对方回答:“员工能力、积极性都不够,离企业的要求有距离。如果硬要界定这个组织能力,是不是从员工思维、员工能力和员工治理几个角度去做做工作?”

我知道他心中的那个时下颇为流行的模型,按照他的说法,做做“划划水”的服务,其实也是可以的。

但我过不了自己心理这关,于是实话实说:“这个模型是解释成功与失败的万能公式,不可能导出操作方法论,另外,这三大要素之间本身也存在多重共线性(编者注:没有分清楚,要素之间有互为因果的关联关系)。”

看着他颇为失望的表情,我接着给出了我的答案——您应该关注人力资源效能提升。

为什么我会给出这个答案呢?请各位把企业想象成一个装有组织能力的黑箱(Black box),一头是资源投入,一头是绩效产出。组织能力强,黑箱成为“放大器”,小资源(各类生产要素)的投入能够带来大产出;组织能力弱,黑箱成为“衰减器”,大资源投入换来小回报!

顶级HR心里都有一张人力资源战略地图

这个时代,最重要的资源投入是人,专注于这类资源,这种投入产出的关系就是我们热议的“人力资源效能”。由此,我们可以“从两头推中间”,得出一个结论——人力资源效能高(即投产比优秀),组织能力一定强;组织能力强,人力资源效能一定高。

组织能力是虚的,看不见的,人力资源效能提升是实的,可以用数据来衡量的。因此,我建议老板们关注人力资源效能。

从另一个角度说,在这个时代,“人”是资源流转的中心,是营业收入和成本费用发生的驱动因素,人力资源效能很大程度上决定了企业的经营表现。这个道理也是不难想通的。

但各位可能想象不到,这样一个简单的道理,我用了多长的时间去普及。当今中国老板们成长于一个特殊的历史时期,相当一部分不是通过自己的经营水平赢得的江山,而是依赖三大法宝——胆子大、脑子活、路子野,外加一点老天给的运气。

这个群体的认知水平实际上是参差不齐的,对于他们来说,讲道理不如给例子。还好,穆老师找到一个让全中国老板几乎都会双膝一软的“牛逼企业”的例子——华为。

好了,一说到华为,大家都好沟通了。中国的企业家,不在自己办公室摆两本《以客户为中心》、《以奋斗者为本》、《价值为纲》,都不好意思说自己是企业家。

但这么优秀的一个企业,被这样浅薄地理解,被老板们符号化并当做对员工的宣贯工具,实在也是一种悲哀。

我们还是看数据吧。从1996年开始,华为在经营业绩的飞速狂奔之下就出现了一种趋势,即销售收入的增长慢于员工人数的增长,这反映在人力资源效能上,就是人效会向下走。

但是,之所以说这个企业伟大,就在于他们能够前瞻性地发现自己的问题,并且用坐穿冷板凳的恒心去解决。

任正非先生用了为期20年左右的时间进行了若干的管理变革,最终没有让两种增长趋势的“喇叭口”放大,而是让它们合拢,在销售收入继续迅猛增长的同时,员工人数的增速终于降下来了。

这意味着,华为的人效进入了快车道,他们的后续发展还会越来越好。

顶级HR心里都有一张人力资源战略地图

其实不仅是华为,海尔、阿里、美团这些优秀的企业,他们能够在红海搏杀中始终屹立不倒,甚至能够在产业的低谷期依然基业长青,背后都有一条优雅的曲线——人力资源效能持续提升。

又是讲道理,又是举例子。终于,老板们认可了——人力资源部可以通过提升人效来推动经营!HR们终于找到推动经营的“支点”了。

人力资源战略地图

现在的问题变成了“我们应该如何影响人力资源效能”。

基本逻辑

这是个简单逻辑,我将其总结为一个名为“人力资源战略地图”的原创工具。这应该算是basic model,必然会成为行业共识。

先谈谈什么是人力资源效能。这是一种投产比关系,是一种生意逻辑,分子是财务绩效或市场绩效,分母则是人力资源的投入,一般是用人员数量和人工成本两个口径来衡量的。

典型的人力资源效能指标有劳动生产率、人工成本投产比、人均营收、人均毛利等等。HR们应该将战略的复杂要求阐释为人力资源效能的要求,这是对接经营的结果的“支点”。

人力资源效能是由人力资源队伍状态决定的。衡量人力资源队伍的方式有传统的数量、质量、结构等,也有流动率、储备率、沉积率、敬业度等。总之,是从静态和动态的角度看队伍状态。

队伍是持续输出效能的保障,人的有机搭配构成了一种可以自动进化的“生命体”,因此,企业需要有构建队伍的清晰的、长期的思路。

另外要提醒的是,队伍状态不是组织状态,也不是人才状态,而是“组织+人才”的状态。这里有一个当前人力资源业界的典型误区,即只盘点组织或只盘点人才。

前者得到的是一个干瘪的组织框架,而后者却忘了人力资源这个要素是不能朴素相加的。

相较之下,后者的误区尤其大,不少企业喜欢说“要盘点清楚自己的人才有多少家底”,这个说法很有代入感,但却是错误的。

举例来说,是不是把五个NBA超级明星放入一个篮球队,就一定能够夺得冠军?显然不是,还是要讲排兵布阵的,人力资源需要放到组织模式里,相互之间需要产生“化学反应”。

不仅如此,不少企业用素质模型去做人才盘点,还引得一地鸡毛。他们想用素质模型来辨识谁是人才,谁不是人才,结果被评判出不是人才的那群人不干了,人家对HR说:“我们没有不行,是你的工具不对,你们才不行,你们全家都不行。”

这种盘点不仅没有太大意义,争议还很大。所以,我强调要把人才放到组织中进行盘点,盘点出队伍状态。

人力资源队伍状态是由人力资源管理职能决定的。这就是我们在人力资源管理传统领域提到的几大模块或者几大职能,说穿了就是选用育留。

HR们的传统工作大多都是盯着这一块,但大多的HR们是为了操作职能而操作职能,这是有问题的。

正确的做法是,基于队伍构建的思路,人力资源管理各模块有序协作,共同输出一套整体的解决方案。

顶级HR心里都有一张人力资源战略地图

操作方法&理念

这个框架看似简单,实际却包含了大量的知识诀窍(knowhow)。我简单介绍一下:

在效能层面,主要基于战略,找出企业最关注的经营指标,并明确支持这种生意的队伍指标,两者组成了人效指标。而后,则需要反复检验,确认这个人效指标能够被控制且符合战略要求和客观规律。

在队伍层面,应该锁定关键队伍,并确认调整方向。所谓“关键队伍”,是指队伍的局部,什么层级、哪类人员。因为,企业资源有限,不可能面面俱到,大量的“全面提升”项目最终都会是走过场。真正制约效能输出的,就是局部的关键队伍。如何找准关键队伍?企业不妨反问自己,是否调整了队伍的这个局部,就能够很大程度促进效能目标的达成。

在职能层面,企业的玩法很多,传统的选用育留只是笼统的常规操作。我是用了两个独创的工具,即“九宫格”和“三叉戟”来对所有的操作进行了全面的编码(coding),确保毫无死角地找到每一种可能性,最大程度作用于队伍。

现实操作中,我们会通过一系列的方法论,一层层推导出每个层面的战略指向,而不同的战略指向之间都有逻辑传导关系,连接起来,就成为了一幅完整的人力资源战略地图。

这有点像是在打高尔夫球。我们可以把最后的出球比喻为人力资源效能输出、人力资源推动经营或人力资源的战略性支持。但这只是一个结果,驱动因素不是手上最后的动作,而是全身的各个部位的协同。

顶级HR心里都有一张人力资源战略地图

所以,就效能来提升效能是不对的,这属于“头疼医头、脚疼医脚”,这会导致出现“彩虹桥”。职业高尔夫球手应该做的,是打通这条发力的逻辑;HR应该做的,是找到如何通过职能改变队伍,通过队伍输出效能的逻辑。

现实中,我们不仅会输出这幅人力资源战略地图,还会将每个环节的状态刻画为数据,以数据之间的强因果逻辑来锁定人力资源效能结果。

不仅是逻辑推演,真正细致到一定程度,还会将过往的数据代入,检验这种因果联系是否成立。

例如,有企业的HR提出要在队伍层面“提升员工敬业度”,而根据敬业度调查的结果,认为薪酬支付水平是制约大家敬业度提升的症结。

于是,职能层面的驱动因素变成了“薪酬水平提升”。

我们把过去员工的样本一代入,就发现,这个因果关系根本不成立。大量离职员工的薪酬水平并不低,他们的离职是因为缺乏公平感。

说直白点,“不是自己拿少了,是别人不该拿的拿多了”。如果按照HR本来的想法,进行薪酬普调,我估计又是一场灾难。

美国人说,上 帝也得信数据,我尤其想向各位HR提示这句话。

其实,敬业度调查里对于薪酬不满是常态,哪个企业都是这样,这是员工喊出的一种“口号”,换句话说,谁都希望加薪,这是无效问题。

案例解析

下面,我展示一个实战的例子。

这是一个餐饮连锁企业,我先给出几个背景资料:

这个企业处于一个抢滩期市场;

他们的生意模式是规模盈利,门店终端,中央厨房配货,原料产地直采;

这个行业里展店能力是制约企业发展的关键,“多店死”是典型现象。

这里,人力资源战略应该是“进攻型”的,我们给出人力资源战略地图的逻辑:

在效能层面,扩地盘、做大市占率是当下要务,因此应该关注营业收入。另外,从营业成本上看,料、工、费三者中,只有人工成本相对可控,尤其原材料是中央厨房直接供应,企业也会考核出成率,这里面并没有多大水分可以挤出来。

展店所需人力资源并非高端,其单价固定,控制好人数即可。因此,效能层面应该关注人均营收。

在队伍层面,对于这个企业当前展店的要求,一个成熟品控体系下的人海战术是关键。所以,“品控人员+操作人员”是关键队伍,队伍建设自然分为两条线。

一方面,品控人员不是数量不够,也不是素质不够,而是输出不足,也就是没有出活,因此,我们提出要让这群“精英精进”。另一方面,操作人员才是数量不足,这导致了看到市场却打不下来。

在职能层面,我们仔细分析了操作人员不足的原因。这个企业的招聘能力非常强悍,雇主品牌也很亮眼,但坏就坏在两个方面。其一是人才招募工作不顺利,市场上很少有人接招。原来,总部为了确保人才素质,强行提高了招聘门槛,而薪酬则没有任何变化。

其二是好不容易招来新人却留不住。原来,该企业招入了操作人员后,并未给予新人足够的支持,而是直接将其抛到了岗位上。展店的工作本来就繁重,再加上没有方法,新人自然是两眼一抹黑,事倍功半,撑不下去自然就会离职。

针对这两个问题,我们确立了两个项目:一个是“+20%招聘池扩容项目”,另一个是“入模子培训项目”。

针对前者,我们要求HR针对劳动力市场的性价比进行再调研,一方面降低这类实用性人才的招聘标准,另一方面提高在薪酬、福利和工作环境等方面对于他们的吸引力。

总之,要让自己企业的职位性价比高于行业平均水平20%。为什么是20%呢?这是因为我们做过测算,大量的实用人才是被这个企业的高招聘要求吓回去了,只要按照上述方式稍微上调性价比,就可以抓入大量犹豫不决的应聘者,招聘池里增加的待选人员可以达到50%以上。

针对后者,我们要求HR们驱动业务部门,联合打造一套“入模子”培训课程,并同步建立讲师体系。在各类资源到位的同时,打造出这个培训项目运作的SOP,确保各类资源在SOP中高效落位,最大程度缩短人才培养周期。

他们以前的入模子培训相当于是集体Freestyle,课程、讲师、效果都没有标准,各个部门的老大随便来讲讲就算是培训了,还有给操作人员讲宏观战略的。

实际上,对于这类操作人员,讲什么、不讲什么、怎么讲都是有讲究的,而这显然应该是人力资源部给出的标准。

品控人员的问题可能更加复杂。这个企业的品控人员队伍早就按照编制配置到位了,人员的选拔标准也很高,但他们对于一线的支持力度是很有限的。

他们认为自己已经履行了“赋能”的职责,但一线却认为“诸多业务都只有靠自己去摸索”,甚至认为品控部门变成了“锦衣卫”,只会说“这不行”,不会给“怎么办”。

针对这一问题,本来应该要求品控部门完善自己的知识体系,进行更加全面的知识萃取,但人力资源部作为平行部门,如何驱动另外一个强势部门?

为此,我们启动了一个“运营改善项目”,人力资源部通过HRBP洞察“改善点”、发现标杆实践、提供知识萃取标准,而后,品控部门用自己的专业挖掘标杆实践,并将其编码为可以传播的方法论,最后,人力资源部通过自己遍布各个门店的讲师队伍,将这些方法论往下落。

相应的,这些培训讲师身上也加上了一个“品控师”的身份。最后的结果是两个部门双赢,但如何走向协作,实际上是人力资源部搭好了逻辑底层。

顶级HR心里都有一张人力资源战略地图

现实中,如果HR能把这幅战略地图与老板们进行共识,我想,老板们会确认两点:第一,人力资源的效能输出是很实在的;第二,这位HR很专业,思路很清晰。

于是,老板会停止自己的“指手画脚”,我们跨越了“彩虹桥”。道理很简单,你(HR)都这么专业了,他还费什么话?记住,老板都是实用主义者。

各位朋友,我不想再唱衰人力资源这个专业,我曾经亲历过HR工作的每个模块,对这个专业有深厚的感情。但无数次声嘶力竭的呼唤后,却依然不能看到这个专业的显著进步。

我想说,不是我们没动,而是老板快了,我们慢了,“彩虹桥”越拉越长,越来越宽。我们为什么慢了?当大量HR流连于微信朋友圈里的职场心灵鸡汤时,又有几个人会尝试用专注的刻意练习去维护这个专业的尊严呢?

本文链接: http://www.xusseo.com/lajifenlei/35984.html

版权声明:本文著作权归原作者徐三seo所有,转载请注明出处,感谢!

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