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格力阵痛

家电双雄格力、美的先后发布中报,其中:

格力上半年营收、归母净利同比下滑28.21%、53.73%,而美的的营收、归母净利下滑分别为9.47%,8.29%,营收降速为格力的1/3,归母净利润降速也仅为格力的1/6。

两者不同的降幅直接来源于对线下渠道的依赖程度,以及线上渠道的开拓。2020年上半年美的线下渠道销售占比52%,格力线下渠道则长期贡献着80%的营收。

线上渠道对行业格局的改变,迫使董明珠喊出格力的渠道改革势在必行。为此,去年格力推出“董明珠店”这一新型零售形式,希望借力线上弥补错失的市场份额。

但这一进展并不顺利,而且因为动了格力线下庞大代理商的奶酪,出现了区域销售公司减持公司股份与部分区域代理商倒戈竞争对手的事件。如何平衡渠道改革与代理商之间的利益冲突成了摆在格力面前的头等大事,这也将影响格力的中短期业绩。

依赖线下渠道带来的业绩大滑坡

两家白电巨头业绩显示,今年上半年格力营业总收入706亿元,美的营业总收入1397亿元。从规模来看,格力仅为美的的50.5%,相较于去年同期的63.7%,两者规模差距进一步扩大。此外,格力上半年空调业务录得营收413亿元,低于美的640亿元,这是格力首次丢了在空调领域的霸主地位,而原因还得从其固有的渠道策略谈起。

格力一直引以为豪的是以“区域销售公司”为中心建立的庞大线下经销体系,通过相互参股及销售返利,深度绑定双方利益,长期以来线下渠道贡献了格力整体营收的80%。

相反,早已实现渠道扁平化改革的美的,线上线下渠道各半,充分享受了线上家电增长的红利。数据显示,上半年美的线上空调份额为36.5%,超格力接近7个百分点。

线下方面,受疫情影响,格力线下大促“红四月”、“五一大促”等草草收场,这给格力上半年营收带来极大压力。从下滑幅度上看,格力上半年营收、归母净利下降幅度分别是美的3倍与6倍,格力线下渠道高占比对上半年业绩的羁绊一目了然。

董明珠店能力挽狂澜吗?

四月份董明珠现身抖音直播间被认为是格力迈向新零售的重要一步,尽管这场直播仅仅卖出23万元的产品,但董大姐在随后的5次电商直播中累计创造了178亿销售额,占格力二季度整体营收的一半。

目前,董明珠已将电商直播的主阵地转移至格力自营电商渠道——董明珠店APP(小程序)。

2019年年报披露,去年“董明珠店”注册分销店铺超过10万家,全年销售累计突破14亿元,同比增长660%。今年更进一步,要求旗下分公司开设抖音号、微视号,倒逼经销商线上转型。8月份,董明珠店还首次落地洛阳线下店,实现“线上下单+线下体验”的新零售闭环模式。

从结果上看,董明珠店(主要是董明珠直播带货)弥补了格力的很大一部分销售损失。今年4月-7月,格力线上渠道的累计零售量份额分别是22.1%、23.9%、25.1%、24.9%,数据在稳步增长。

然而,事实远不止这么简单,通过研究我们发现:格力董明珠店电商直播的产品绝大多数是出于去库存的需求。

因为疫情对空调需求的抑制,格力年初进行的渠道改革准备,致使大量空调产品压在自己手里,加之今年7月1日开始落地执行的空调行业能效新规,低能效的空调产品去库存的压力非常大。

因此我们看到,在五一线上大促的十款畅销机型有6款属于三级能耗,其中格力就有4款,这些空调价格主要集中在2000元以下。另外,许多格力代理商在董明珠店中批量采购低单价的库存产品,以满足线下的消费需求。

格力阵痛

▲图源:奥维云网

如果说格力董明珠店仅仅是线上快速去库存的一个通道,那格力的这种新零售模式意义又有多大呢?有人对此提出质疑:董明珠“线下体验+线上下单”的初衷是好的,不过要求同一型号的产品在线上线下的定价一致,目前格力不具备这样的基础。

显然,董明珠店的新零售缺陷十分明显,如何做到真正的线上线下“一盘货,一个价”,这就要动作为既得利益者的格力经销渠道的奶酪了。

渠道改革与经销商利益的平衡术

董明珠对格力的渠道改革决心很大,但格力经销商层面对此呈现出不同程度的不适。

先是,在董明珠刚结束618百亿直播的第二天,由十大格力经销商组成的第三大股东京海担保(河北京海担保投资有限公司)宣布将减持格力股份4288万股,总值约为25亿元。

家电行业观察人士刘步尘对此表示,“格力线上、线下是两张皮,董明珠要改革线下传统渠道,等于在革后者的命,京海担保反对和减持就不难理解了。”

格力阵痛

▲格力的销售渠道网络(2014至今)图源:华西证券

接着8月初,山东格力空调销售总监携济宁格力办事处总经理倒戈成为美的空调代理商,这与去年格力削减山东区域空调代理商一事直接相关。

年初董明珠宣布格力渠道的改革核心是转变各地区域销售公司职能,取消各级代理商,由经销商直接向总部打款提货,这直接动了格力代理商的奶酪,“钱货”都绕过代理商意味着他们的财运也成尽数。

在我们看来,目前格力面临的渠道改革挑战主要来自于两点:一方面目前董明珠店尚处在清库存(包括厂商、经销商)阶段,而库存清完后,格力要打造一盘货、一个价格的新零售体系,就需要围绕产品生产、物流仓配、用户数据建立一套数字化系统。

另一方面,转变区域销售商职能,取消代理商等渠道层级是格力渠道改革必然要面对的事,然而格力代理商长期尾大不掉,动他们的奶酪则深度考验着格力管理层的智慧。

此外,格力也不得不面对阵痛,这其中就有业绩下滑、市场份额或许还会缩小,股价重挫等。从美的经验看,这些阵痛不可避免。2011-2012年美的渠道改革期间,公司营收增速落后格力,净利润更是连续两年出现微亏,股价震荡幅度也高于格力。

该来的都会来,但格力渠道改革最难的环节或许是如何处理好与代理商之间的利益冲突,这个平衡术就需要董明珠和管理层好好揣摩了。

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